Этапы создания корпоративного учебного центра. Методика построения плана обучения

Цикл «Учебный центр – Корпоративный университет»

От автора:
Отечество нуждается в мужчинах. 
Пусть мудрость не позволит случаю заставить защищать Отечество. 
С праздником Вас защитники Отечества!

Как и обещано в предыдущем выпуске, начинаем с рассмотрения этапов создания и внедрения учебного центра.

Этапы создания и внедрения учебного центра:

Первый этап: Определение потребности в опережающем обучении и развивающем обучении (см. Выпуск 11 от 06 февраля 2006г.)

Второй этап: Выявление сезонов активности и пассивности компании. (см. Выпуск 11 от 06 февраля 2006г.)

Третий этап: Формализация рисков и возможностей для успешного функционирования процесса обучения. (см. Выпуск 11 от 06 февраля 2006г.)

Четвертый этап: Поиск ответов на три важных вопроса: а) смысл создания; б) архитектура; в) содержание и структура учебного процесса. (см. Выпуск 12 от 13 февраля 2006г.)

Пятый этап: Формулирование целей функционирования учебного центра. (см. Выпуск 12 от 13 февраля 2006г.)

Шестой этап: Описание задач функционирования учебного центра. (см. Выпуск 12 от 13 февраля 2006г.)

Седьмой этап: Создание организационной структуры учебного центра. Формирование штатного расписания. Определение материальной базы обучения.

Восьмой этап: Определение потребности в обучении. Построение подробного учебного плана. Систематизация использования внутренних ресурсов обучения.

Девятый этап: Создание завершенных циклов тренингового и семинарского обучения для основных подразделений компании.

Десятый этап: Формирование корпоративной книги знаний и создание системы тиражирования этих знаний.

Одиннадцатый этап: Внедрение системы оценки эффективности для успешного функционирования учебного центра.

Двенадцатый этап: Создание программы развития учебного центра и совершенствования учебного процесса.

В предыдущей последовательности этапов, требует комментария Восьмой этап. Все дело в том, что опрос сотрудников о необходимых им знаниях – это достаточно нелепое занятие. Т.к. сами сотрудники не могут знать, каких именно знаний им не хватает для успешной и результативной деятельности. Это все равно что, первоклассники будут составлять сами для себя план обучения на последующие годы обучения в школе. Можно только представить себе какой план они составят. Весь секрет кроется в том, что сегодня они не могут знать того, что им придется знать в будущем. Хоть и каламбур, но достаточно точно. Это касается почти всех отраслей профессиональных знаний, где знание определено и формализовано. Для того чтобы решить данный вопрос будет уместно экспертное заключение со стороны наиболее инновационно настроенных лидеров рынка и наиболее опытных и авторитетных экспертов в данной области деятельности.

Далее, идти с вопросом к руководителям подразделений также достаточно нелепо. Все дело в том, что руководители подразделений в описании потребности в необходимых знаниях и обучении, чаще всего отражают свои текущие субъективные проблемы, связанные с отношениями с вверенными им коллективами. И чаще всего, это вопросы, касающиеся управления подчиненными и уровня их профессиональной компетентности и подготовленности. Это сужение взгляда на предмет потребности, это все равно что, спрашивать у постового с конкретного перекрестка, на чем следует сконцентрировать обучение всех водителей всех стран. И тогда Вы получите четко прописанную проблематику конкретного перекрестка. И если деформировать программу обучения под конкретику этого «перекрестка», тогда весь процесс обучения не даст ни каких результатов для других подразделений компании. Как следует здесь поступить: сначала нужно выделить общие потребности в необходимых знаниях и обучении, описанные самими руководителями подразделений – этот анализ даст нижнюю границу в потребности обучения. После этого, необходимо опросить руководителей подразделений о том, в каких областях знаний могли бы еще совершенствоваться и развиваться их коллеги, т.е. другие руководители подразделений. Это даст горизонтальные границы потребности в знаниях. И на последнем этапе, следует обратиться к внешним экспертам по управлению, с вопросом о том, какими знаниями должны оперировать руководители подразделений в компании для гарантии успешного развития. Это даст верхнюю границу потребности в знаниях и обучении.

Далее. Идти с опросом к высшему руководству, также достаточно нелепо. С высшим руководством необходимо обсуждать то, в чем они видят ключевые рыночные преимущества компании и уже из этого извлекать необходимость в знаниях и обучении. После этого требуется сгенерировать потребность в знаниях и обучении, которые напрямую связаны с целями и задачами компании. И после этого, необходимо сгенерировать потребность в знаниях и обучении, которые будут обслуживать план развития компании.

Из всего описанного выше четко проступает методика того, как можно начать создавать план процесса обучения. Представим его в виде таблицы для простоты осмысления.

Далее, необходимо сбалансировать все эти запросы и представить это на утверждение руководства.

При этом план презентации следует построить следующим образом:

Первый этап презентации:
1. Результаты опроса сотрудников о потребности в знаниях.
2. Результаты опроса инновационно настроенных лидеров данного сегмента рынка
3. Результаты опроса наиболее авторитетных экспертов в данной области деятельности.
4. Результирующий вывод по первому этапу.

Второй этап презентации:
5. Результаты опроса руководителей подразделений.
6. Результаты опроса руководителей о необходимости совершенствования знаний их коллег.
7. Результаты опроса экспертов в области управления.
8. Результирующий вывод по второму этапу.

Третий этап презентации:
9. Результаты собеседования с высшим руководством по вопросу необходимости в определенных знаниях
10. Результаты сгенерированной потребности в знаниях и обучении, которые естественным образом выплывают из целей и задач компании.
11. Результаты сгенерированной потребности в знаниях и обучении, которые естественным образом выплывают из плана развития компании.
12. Результирующий вывод по третьему этапу.

Четвертый этап презентации:
13. Общий вывод по предыдущим трем этапам.
14. Итоговый, сбалансированный и согласованный план обучения.

В последующих выпусках, мы подробно остановимся на специфике того, как проводить опросы потребности в обучении на всех трех уровнях: на уровне сотрудников, на уровне руководителей подразделений, и на уровне высшего руководства.

В ближайших выпусках будут рассмотрены:
° критерии успешности деятельности учебного центра;
° результаты внедрения учебного центра;
тренды и тенденции подготовки специалистов.

17 февраля 2006г.
Одесса
Украина